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|a El presente trabajo pretende analizar en detalle la productividad del área de Facturación y Tesorería de una cadena de hipermercados, específicamente en el proceso de cobro de mercadería ya que es el proceso que tiene asignada la mayor cantidad de recursos del total de colaboradores. Así, una mejora en la productividad de cada recurso empleado en este proceso tendría un gran impacto sobre el resultado del costo laboral. La finalidad de este trabajo es, a través de una correcta planificación de los horarios de trabajo, definir la mínima cantidad de cajeros necesarios para atender la demanda (estimación de operaciones a realizar) en cada franja horaria de la jornada laboral, teniendo en cuenta la productividad real observada de los cajeros. A través de la programación lineal y la metodología de la Mejora Continua de Procesos (Business Processes Improvement) se buscará definir un modelo de planificación de recursos para optimizar la dotación actual, teniendo en cuenta los tiempos empleados en cada acción realizada dentro y fuera del puesto de trabajo, la diversidad de cajas que hay al servicio del cliente, la variedad de condiciones horarias que hay dentro de la dotación y otras variables que afectan la disponibilidad de recursos. De esta manera se resolvería el problema de falta de herramientas que sufren las tiendas para diagramar horarios pasándose de una gestión basada en el conocimiento empírico de quien lleva a cabo la tarea, a una base teórica de planificación. La Compañía bajo análisis nace en 1993 en Argentina con su primer hipermercado en Tucumán, seguida por la primera tienda mayorista situada en la provincia de Córdoba. Creció rápidamente y se convirtió en una de las principales cadenas de hipermercados del interior del país. En el año 1998 es adquirida por uno de los mayores Grupos de distribución a nivel mundial, el cual opera varios formatos ligados al retail (hipermercados, supermercados, discounts, negocios de proximidad), además de otras actividades de diversa índole. Concebida como una empresa familiar, y con una metodología de trabajo guiada por la experiencia, comienza su etapa de profesionalización a finales de la década de los ‘90 a partir de la adquisición por parte del grupo, donde una de las primeras medidas fue formalizar y documentar los procesos en procedimientos. Desde ese momento la Compañía fue modificando su forma de operar tanto externa como internamente, respondiendo con éxito a la adaptación instada por el dinamismo del mercado del retail y a la satisfacción del cliente externo. Por el contario, no hubo grandes superaciones en relación a determinados aspectos propios como: el cliente interno, la adecuación de los procesos que funcionan como soporte del negocio (lo cuales evolucionaron a un ritmo inferior que los procesos core), las herramientas para operar y la medición de los resultados. Si bien se realizaban pequeñas adecuaciones a estos procesos que ya eran obsoletos, los mismos continuaron cargados de ineficiencias, burocracia, dificultades para operar, y sobre todo demandando excesos de tiempo en su cumplimiento. En el año 2012, se comienza una etapa donde el conocimiento y la profesionalización son impulsados fuertemente. A partir de allí, se propone pasar de una organización funcional a una basada en procesos y lentamente se comienzan a rediseñar formas de operar y estructuras organizacionales, desarrollando paralelamente herramientas tecnológicas e informáticas que permiten el procesamiento de datos, y de esta manera obtener información confiable para dar seguimiento y control a distintas variables de gestión criticas del negocio. Dentro de este contexto fueron demorados ciertos procesos de soporte, entre ellos los relacionados al área de Facturación y Tesorería de las tiendas. A partir del año 2015, la Compañía se enfrenta a nuevos desafíos, donde el aumento de la productividad y la reducción de costos son las grandes metas a cumplir en el área de Operaciones, a la cual responden funcionalmente las 15 tiendas del formato hipermercado. Frente a un escenario donde las ventas en unidades decrecen, y los gastos evolucionan a un ritmo superior al de las ventas, para poder lograr ambos objetivos es fundamental la revisión en profundidad y optimización de los procesos que involucran directamente a los recursos humanos, ya que si analizamos la composición de gastos, el costo laboral es el que tiene mayor peso tiene dentro de las cuentas de explotación.
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